O resilience organizacji i liderów Paweł Niziński, CEO Goodbrand / better, rozmawia z Anną Miazgą, Ekspertką ds. Sustainability w LPP oraz Przemysławem Lutkiewiczem, CFO LPP.
Paweł Niziński: Rozmawiamy o odporności i zdolnościach regeneracyjnych firm. Jak byliście przygotowani na uderzenie pandemii? A prawdopodobnie też kryzysu? Czy istniały jakieś gotowe procedury, czy Wasi liderzy musieli podejmować trudne decyzje w miarę zmieniającej się rzeczywistości?
Przemysław Lutkiewicz: Resilience organizacji jest teraz bardzo ważne. Kilka lat temu przeczytałem książki “Czarny Łabędź” i „Antykruchość” Nassima Nicholasa Taleba, które wywarły na mnie duże wrażenie. LPP przygotowywało się do kryzysu prawie dwa lata, bo już w 2017 r. mówiło się, że jest „tuż za rogiem”. On wprawdzie nie nadchodził i kilka firm mogło stracić czujność, my jednak mieliśmy poczucie, że wcześniej czy później, się wydarzy. Przygotowywaliśmy się z jednej strony finansowo, tworząc poduszki gotówkowe. Analitycy zachęcali nas żebyśmy przeznaczyli te pieniądze na dywidendę, kupili jakieś firmy albo odkupili swoje akcje. My jednak odpowiadaliśmy, że wiemy co robimy i że chcemy być po bezpiecznej stronie na wypadek, gdyby przyszło jakieś tsunami. I rzeczywiście to tsunami przyszło i było o wiele większe, niż ktokolwiek mógłby przewidzieć. Bo myśląc o kryzysie, spodziewaliśmy się czegoś na wzór roku 2008-2009. Wtedy mieliśmy spadki sprzedaży na poziomie 25-30%, teraz – w przypadku sprzedaży stacjonarnej, było to 100%. Wszystkie sklepy zostały z dnia na dzień zamknięte. To uderzenie było potworne. I powiem szczerze, że my nie mieliśmy i chyba nikt nie miał procedur na tak awaryjną sytuację. Ale jak pisze Taleb w swojej książce: “Jeśli się będzie miało trochę konserw w piwnicy, trochę zapasów wody, zapałki, trochę gotówki to jakoś się tam przebieduje”. No i nam z tymi zapasami udało się przetrwać. Natomiast najtrudniejsze było to, że nie wiedzieliśmy jak długo sklepy miały pozostać zamknięte i na jak długi czas ta nasza poduszka musiała wystarczyć.
Co się robi w tego typu sytuacjach? Oczywiście stara się konsumować zapasy bardzo ostrożnie. Zamroziliśmy nasze inwestycje, obniżyliśmy koszty o ile się tylko dało, jednocześnie starając się maksymalnie rozruszać ten kanał sprzedaży, który działał, czyli e-commerce. Poczyniliśmy w tym zakresie wiele działań i odnotowaliśmy wzrosty rzędu 300-400% w stosunku do ubiegłego roku.
Oczywiście za tym poszły kolejne wyzwania, bo logistyka musiała nadążyć za popytem, który się wytworzył, a organizacja wymagała szybkiego przestawienia się na nowy model działania. I to jest chyba ta druga rzecz - oprócz tego, że trzeba mieć trochę gotówki i zapasów, trzeba być też zwinnym, tzn. „agile” i umieć szybko dostosować się do nowych warunków. Duże korporacje często mają z tym problem. Zawrócenie ogromnego lotniskowca jest o wiele trudniejsze niż małej łódeczki czy kajaka. Trzeci bardzo ważny element, to współpraca z naszymi partnerami, czyli dobry kontakt z bankami, z giełdą, analitykami, dostawcami. Wszystko po to, żeby nasi interesariusze nie opuścili nas w tej trudnej chwili. Trzeba budować z nimi pozytywne relacje w każdych okolicznościach.
Anna Miazga: Ja bym dodała jeszcze jedną ważną kwestię, czyli komunikację i odpowiednie przygotowanie ludzi pracujących w danej organizacji. Pamiętam jak już ponad rok temu nasz prezes Marek Piechocki, napisał do wszystkich: “słuchajcie, przygotowujemy się do kryzysu” - w domyśle gospodarczego, bo nikt absolutnie nie myślał o pandemii. Już wtedy informował nas jakie są prognozy, jak to może wyglądać. Dzięki temu w pracownikach była zaszczepiona wiedza na temat możliwych scenariuszy osłabienia gospodarczego oraz świadomość, że powinniśmy każdą złotówkę oglądać dwa razy przed jej wydaniem, bo możliwe, że niedługo ta gotówka będzie nam bardzo potrzebna.
Paweł Niziński: Mówi się, że firmy uzyskują odporność, kiedy udaje im się zdobyć balans między resilience a efficiency. Z jednej strony te poduszki, o których Pan mówi, mają bardzo głęboki sens, bo zapewniają stabilność w długiej perspektywie. Z drugiej strony istnieje presja, szczególnie właścicielska, żeby było więcej efficiency, co w praktyce oznacza: dajcie mi więcej. Skąd bierze się ta mądrość organizacyjna, która pozwala na znalezienie balansu pomiędzy resilience a efficiency?
Przemysław Lutkiewicz: Rzeczywiście wiele firm to biznesy nastawione na szybki zysk. Znamy ten model amerykańskiego biznesu: raportowanie z kwartału na kwartał coraz lepszych wyników, podnoszenie oczekiwań i presja na rosnące kursy akcji. Do tego dochodzi jeszcze zadłużenie. Już na pierwszym roku studiów ekonomicznych uczą, że kapitał własny jest bardzo drogi, należy go szanować i zamiast go używać, korzystać z kredytów. Bo kredyty są tanie. Robi się z tego tak zwany średni ważony koszt kapitału. Im więcej kredytu tym efektywność finansowa jest lepsza. Owszem, tak jest, jak długo nic się nie dzieje. Kiedy tak jak teraz wybucha pandemia, to ci, którzy są bardzo mocno zadłużeni mogą zbankrutować bardzo szybko. My zdecydowaliśmy się do kredytów podchodzić ostrożnie. W przetrwaniu kryzysu zdecydowanie pomogło podejście założyciela i prezesa Marka Piechockiego, który zdecydował się na założenie fundacji rodzinnej i przeniesienie do niej wszystkich swoich udziałów. Dziś fundacja jest jednym z głównych akcjonariuszy spółki, a jednocześnie zabezpieczeniem przed rozdrobnieniem kapitału i gwarancją, że LPP będzie się rozwijało przez kolejne pokolenia i na zawsze pozostanie polską firmą. Jego zdaniem myślenie o biznesie długofalowo, na wzór wielopokoleniowych firm niemieckich czy francuskich, jest ważniejsze od szybkich zysków. Efektywność jest oczywiście ważna, ale jak już wypracujemy te zyski, to nie wydawajmy ich w niemądry sposób, tylko zabezpieczamy się na trudne czasy.
Paweł Niziński: Jak komunikację Waszej reakcji na kryzys rozprowadzaliście dalej w łańcuchu wartości? Jak przygotowywaliście swoich odbiorców, dostawców, do tego, że coś im i Wam może zagrażać?
Przemysław Lutkiewicz: Pierwszy komunikat poszedł już dwa lata temu, o tym, że jesteśmy firmą rodzinną budowaną na pokolenia, że chcemy być bezpiecznym, wiarygodnym partnerem dla dostawców, dla pracowników, dla odbiorców i klientów, jednocześnie wzmacniając polską gospodarkę. Firmy, z którymi współpracujemy wiedzą, że myślimy o nich długofalowo. Polskie firmy meblarskie, oświetleniowe czy budowlane są z nami wszędzie tam, gdzie rozwijamy naszą sieć sprzedaży, zarówno tu w Polsce, jak i za granicą. Tak było w przypadku Londynu, gdzie budowaliśmy nasz flagowy salon na Oxford Street, w Rosji, Bułgarii albo Serbii. Dzięki temu czują się pewniej i chętnie z nami współpracują. W ten sposób powstaje swego rodzaju ekosystem firm. Z drugiej strony nasze podejście do rozwoju firmy i jej przyszłości dostrzegają również banki, które widząc naszą postawę i działania, chętniej wspierają nas finansowo. Wprowadzaliśmy też różnego rodzaju innowacje finansowe, jak na przykład tzw. faktoring odwrotny, który pomógł nam z jednej strony zgromadzić gotówkę, a z drugiej poprawił płynność finansową naszych dostawców i naszych fabryk.
Anna Miazga: Pamiętam jak Marek swego czasu powiedział, że LPP nigdy nie spóźniło się z zapłatą jakiejkolwiek faktury wystawionej przez naszych dostawców. Z jednej strony to się wydaje oczywiste, z drugiej liczba podziękowań od różnych partnerów, mówiących, że jesteśmy jedyną firmą, która nigdy się nie spóźnia, jest bardzo duża.
Od roku też pracowaliśmy nad wzmocnieniem naszej komunikacji z partnerami z Azji. Wdrożyliśmy nowe rozwiązania technologiczne, tzw. supplier portal, który pozwala nam efektywniej się z nimi komunikować. Dzięki temu, kiedy pojawiły się problemy z zamówieniami, byliśmy w stanie szybko się z nimi skontaktować i na bieżąco weryfikować sytuację uzgadniając wspólnie jak rozkładać ryzyka – dla przykładu: jeśli ktoś już kupił materiał, zaplanowaliśmy kolejne zamówienia tak, żeby udało się go wykorzystać w kolejnym sezonie i w ten sposób ograniczyć straty.
Paweł Niziński: A czy da się jakoś skwantyfikować te Wasze programy wsparcia dla Waszych dostawców?
Anna Miazga: Globalne łańcuchy dostaw branży odzieżowej są specyficzne. U jednego dostawcy nasze zamówienia mogą stanowić zaledwie 10% jego mocy przerobowych, czyli będziemy jego klientem mniejszościowym, u innego może być zgoła odwrotnie. Dla nas najważniejsze było jednak to, żeby wywiązać się ze wszystkich zobowiązań finansowych. Dlatego naszą główną decyzją, co jak się okazało nie jest niestety standardem, przynajmniej w tej części Europy, było to, że zapłacimy za wszystkie wyprodukowane dla nas zamówienia i rzeczy w produkcji. Amerykańska organizacja Workers Rights Consortium śledzi firmy odzieżowe z całego świata i sprawdza, czy płacą swoje zobowiązania. I jako jedyna firma z Polski, znaleźliśmy się po tej dobrej stronie. W LPP zawsze dążyliśmy do tego, aby być liderem zmian i dobrych praktyk w biznesie, dlatego i tym razem wysłaliśmy do naszych partnerów i dostawców jasny sygnał „nie opuszczamy Was, jesteśmy z Wami i będziemy starali się rozłożyć te ryzyka”.
Co ważne, zrobiliśmy to pomimo trudnej sytuacji, w której znaleźliśmy się sami. Aby temu przeciwdziałać, oprócz wstrzymania naszych inwestycji, które nie były na ten moment niezbędne zarząd i rada nadzorcza zrezygnowali ze swojego wynagrodzenia do czasu ustabilizowania się sytuacji, obniżce uległy także wynagrodzenia pracowników. Jednym słowem działaliśmy w tym trudnym czasie solidarnie.
Poza tym, razem z innymi firmami odzieżowymi, których teraz jest ich już chyba 100, zawarliśmy porozumienie „Call to Action” i wspólnie z International Organisation of Employers (IOE) oraz (International Label Organization (ILO), z organizacjami pozarządowymi, z największymi bankami światowymi podejmujemy wszelkie możliwe działania, żeby dofinansowywać te rynki, które straciły najwięcej i dokapitalizowywać naszych dostawców oraz pracowników bezpośrednio bądź przez żywnościowe albo finansowe programy pomocowe. Nas samych nie byłoby stać na taką skalę wsparcia dla dostawców, bo stanowimy tylko 5% wszystkich ich klientów. Liczę, że ta inicjatywa pozwoli ustabilizować sytuację także po pandemii.
Przemysław Lutkiewicz: Pan na początku wspomniał, że jesteśmy ogromną organizacją. W Polsce jesteśmy duzi, ale jak w rankingu firm odzieżowych z Europy zajmujemy 27. pozycję, tzn., że jesteśmy raczej średniakiem. I dlatego jeżeli nie dołączymy do międzynarodowych programów wsparcia dla dostawców, to sami niewiele zdziałamy.
Ważne jest natomiast to, że jesteśmy już na tyle duzi, że z jednej strony możemy dołączyć do tych programów i w taki sposób współuczestniczyć w pomaganiu, z drugiej może na tym zyskać polskie społeczeństwo. W czasie pandemii byliśmy w stanie wykorzystać nasze łańcuchy dostaw i nasze znajomości np. z firmami kurierskimi i przewozowymi, żeby w bardzo krótkim czasie sprowadzić do Polski potrzebne środki ochrony i rozdystrybuować je do polskiej służby zdrowia. Część maseczek sami kupiliśmy i rozdawaliśmy. Dodatkowo polski rząd poprosił nas żebyśmy wsparli projekt szycia maseczek przez polskie szwalnie. Wspólnie z innymi firmami z branży zebraliśmy ponad 20 zakładów, które w tym programie wzięły udział. Dzięki takim znajomościom i byciu liderem w sektorze, mogliśmy szybko zareagować na lokalne potrzeby.
Paweł Niziński: Obserwujecie trendy, modę, nastroje społeczne, niekoniecznie związane bezpośrednio z tym co na siebie zakładamy, ale z tym jak żyjemy, nasz lifestyle - bo wy jesteście fragmentem tego lifestylu. Czy widzicie, że coś się zmienia? Czy to zatrzymanie świata zaowocuje ponownym otwarciem w stronę sustainability?
Anna Miazga: Myślę, że podobnie jak w światowej w modzie, tak i u nas ten temat przyśpieszył bardzo mocno jeszcze przed pandemią. W zeszłym roku sustainable fashion było jednym z częściej wyszukiwanych haseł w internecie i nadal jest. Świadomość konsumentów zmienia się diametralnie, ale i wiele największych domów mody podejmuje radykalne decyzje np. Gucci wraca do korzeni i deklaruje, że będzie robić teraz tylko dwie kolekcje w roku. Coraz częściej słyszymy też o tym, że najwięksi projektanci rezygnują również z bardzo widowiskowych pokazów. To są mocne uderzenia.
My w LPP w zeszłym roku przyjęliśmy już drugą bardzo ambitną, pod względem środowiskowym, strategię. Jest to chyba jedyna rzecz, w przypadku której nie obcięliśmy żadnych budżetów, bo wiemy, że to raczej będzie musiało przyśpieszyć niż zwalniać. Cały czas obserwujemy zachowania i potrzeby konsumenckie, z drugiej strony mamy wewnętrzne poczucie, że musimy się zmieniać. Bez względu na poklask czy jego brak ze strony klientów, musimy to robić. Myślę, że w związku z pandemią nastąpi większa dywersyfikacja klientów. Z jednej strony będą ci bardzo odpowiedzialni, którzy będą szukać ubrań w second handach lub będą próbowali sobie coś uszyć. Z drugiej strony będą tacy, którzy z powodu regresji gospodarczej albo będą szukali dużo i tanio albo upewniali się czy produkt na pewno jest wysokiej jakości, żeby wystarczył na dłużej. Mając świadomość tych zmian staramy się, aby oferty naszych marek odpowiadały na różne, często bardzo skrajne oczekiwania klientów.
Paweł Niziński: Obserwujemy jak konsumenci w krajach zachodnich zwracają coraz większą uwagę na to skąd produkt się wziął, jaką ma historię, co firma robi dla zrównoważonego rozwoju, jaki ma purpose. Tam jest takie silne „sprawdzam!” ze strony rynku. Konsumenci z Anglii i Holandii szukają produktów np. z certyfikatem B Corp. Jak wygląda polskie dojrzewanie do sustainability?
Przemysław Lutkiewicz: Rzeczywiście tak jak Pan mówi, to idzie z Zachodu. My widzimy, że dla Londynu czy Niemiec kolekcje muszą być trochę inne, z większą ilością tkanin i produktów przyjaznych środowisku. Patrzymy na rynki indywidualnie. Rosję i Rumunię zaopatrujemy trochę inaczej, rynki zachodnie inaczej. Dzięki temu, że mamy zarówno ekspozycję na zachód jak i na wschód, wiemy jaki trend i kiedy do nas przyjdzie. Możemy się inaczej pozycjonować czy zaplanować inne działania i przede wszystkim szybko reagować. W Polsce także istnieją różnice. Do dużych miast, w których mieszka więcej świadomych ekologicznie osób, wysyłamy więcej produktów przyjaznych środowisku. W mniejszych miejscowościach króluje cena. To jednak tylko kwestia czasu, za 3-4 lata nawet Rosja zacznie zwracać uwagę na ekologię.
Także od strony corporate governance zaczyna się pojawiać bardzo dużo takich zapytań. Polscy inwestorzy jeszcze nie są tym tak mocno zainteresowani, ale inwestorzy ze Szwecji, Niemiec, Austrii pytają o kwestie ESG. Jak jest z ekologią? Jak jest z zarządzaniem ludźmi? Ile macie kobiet w zarządzie? I tak dalej i tak dalej.
Fundusze, nawet te kapitałowe, które do tej pory kojarzyły się z ostrym kapitalizmem, też się przebudowują. Na zachodzie widać to już bardzo mocno. Pojawia się coraz więcej pytań, obserwują rankingi ESG, patrzą, ile mamy punktów w tych rankingach. Pewnie za kilka lat firmy, które nie wykażą się odpowiedzialnością społeczną i środowiskową będą usuwane z portfeli. Tak jak np. rząd norweski deklaruje, że ich fundusze nie inwestują już w ogóle w węgiel, tak samo będzie również z nasza branżą. Ceny akcji firm, które nie będą bardziej „zielone”, bardziej ekologiczne spadną, nikt nie będzie w nie inwestował, będą mieć problemy z pozyskaniem dodatkowego finansowania.
Paweł Niziński: Jakie mielibyście złote rady dla innych wielkich marek w sytuacjach kryzysowych?
Anna Miazga: Kryzys był trochę takim sprawdzianem tego co mówiliśmy, a co tak naprawdę robiliśmy. Firmy, które są rzeczywiście sustainable, które mają dobre relacje z otoczeniem, są fair w stosunku do klientów, dostawców czy pracowników i partnerów, są w stanie wyjść z tej sytuacji obronną ręką. To pokazuje jak ważne jest, żeby nie opierać swojego rozwoju na PR-rze, tylko na realnych działaniach i współpracy. To chyba było dla nas najważniejsze. Widzieliśmy to zarówno globalnie - stąd np. Call to Action i nasze partnerstwa, jak i regionalnie, bo tutaj mamy Związek Polskich Pracodawców Handlu i Usług, z którym udało nam się wiele rzeczy wspólnie zrobić.
Przemysław Lutkiewicz: Tak, dobra współpraca z innymi rzeczywiście jest ogromnie istotna. Ważne, żeby nigdy sobie nie zamykać drzwi, bo nie wiadomo, kiedy znowu do tych drzwi będziemy potrzebowali zapukać. Kolejna kwestia, to aby nie polegać zbytnio na dużym zadłużeniu. Kapitał własny i zgromadzona gotówka naprawdę się przydają. Te poduszki bezpieczeństwa, nawet jeśli niektórzy twierdzą, że kosztują zbyt dużo, są potrzebne. To myślenie długofalowe. Oczywiście, trudno jest budować biznes plany na 10 lat, ale jeśli się dzisiaj podejmuje decyzje ze świadomością konsekwencji w długim terminie, to są to zawsze lepsze decyzje. Trzeba obserwować ten świat zachodni, który jest ciągle wyznacznikiem standardów - chociażby standardy ESG dojdą do nas wcześniej czy później.
Anna Miazga: Działania złożone w ESG są tak ważne dla inwestorów, bo mają świadomość, że jak nie zarządza się w zgodzie z zasadami zrównoważonego rozwoju to się nie jest przygotowanym na ryzyka. Tych różnych kryzysów większych i mniejszych jest przed nami więcej. Dobrze uformowana firma, która jest oparta na bardzo rzetelnych filarach pracy, współpracy, założeń będzie w stanie je przetrwać.
Paweł Niziński: A jak to powinno wyglądać z poziomu marki? Co te marki powinny robić? Siedzieć cicho, zabierać głos? Jeśli zabierać, to w jakiej sprawie? Uaktywnić się? Czy sprowadzić to tylko wyłącznie do komunikacji i relacji B2B?
Anna Miazga: Zarówno klienci jak i pracownicy, coraz częściej patrzą na biznes jak na nośnik wartości. Trochę nie wierzymy urzędom i rządom. Przedstawicieli władzy wybieramy co 4 lata, a wyboru produktów dokonujemy każdego dnia. I to sprawia, że biznes przestaje być tylko dostawcą usług czy rzeczy codziennego użytku, ale staje się też nośnikiem wartości, informacji. Co zrobiły jedne z pierwszych marek, gdy zaczęła się pandemia? Oddały swoje kanały w mediach społecznościowych WHO, czy innym organizacjom po to, żeby walczyć z fake newsami nt. pandemii. Bo te organizacje nie mają takiego dostępu do mediów, zasięgów i nie posiadają tak dobrych relacji z otoczeniem jak te marki. Więc to my, biznes, jesteśmy nośnikiem pomocy, zrzeszania się. Wydaje, że biznes będzie odgrywał coraz większą rolę i będzie musiał wziąć na siebie odpowiedzialność także za społeczność, którą wokół siebie tworzy.
Paweł Niziński: To doskonała pointa naszej rozmowy, za którą bardzo dziękuję.